5 preguntas a hacerse antes de empezar con un nuevo negocio (o de privatizar la sanidad)

Un análisis económico puede ser algo muy complejo, no al alcance de cualquiera. Sin embargo, existen métodos sencillos de evaluación que nos permiten ver en unos minutos si nos conviene un negocio, o si lo que nos dice un político es una patraña o es bueno para nosotros y la sociedad.

José M. Alarcón
José M. Alarcón
Gallego de Vigo, amante de la ciencia, la tecnología, la sociología, la música y la lectura. Ingeniero industrial y empresario. Fundador de Krasis, especialistas en e-learning. Autor de varios libros y cientos de artículos.

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5 preguntas a hacerse antes de empezar con un nuevo negocio (o de privatizar la sanidad)

Tienes una idea para un nuevo negocio, el que sea, y te planteas si merece la pena meterse en él o no. Así que lo comentas con los amigos y conocidos a ver qué les parece, estudias la competencia, te armas de paciencia y creas una Excel con un montón de variables y cálculos para ver si va ser rentable...

Todo eso está muy bien y hay que hacerlo pero quizá, antes de nada, conviene hacer un análisis muy básico, basado en 5 preguntas, conocidas como el "Análisis de las 5 fuerzas de Porter".

Es una técnica clásica para analizar el entorno competitivo de un negocio o una industria, y se puede utilizar a diversas escalas (de hecho el ejemplo tradicional se hace con un restaurante). Su nombre viene del mítico Michael Porter, y se publicó por primera vez en el Harvard Business Review en 1979.

La idea es, antes de nada, analizar la competencia de un negocio para descubrir si los posibles beneficios se irán para otros o se pueden quedar en nuestra empresa, y si por lo tanto merece la pena entrar o no en ese mercado. Es decir, se trata de un análisis sencillo que evalúa el equilibrio o desequilibrio de poderes que existe en el mercado para hacer una primera aproximación de si el negocio es o no atractivo.

¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?

Las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:

Esquema de las 5 fuerzas de Porter

  1. Competencia: ¿hay otras empresas haciendo lo mismo que la tuya? ¿Qué capacidad tienen de competir contigo? Si hay mucha competencia y los servicios/productos son parecidos, tienes menos margen de maniobra para triunfar. Si hay poca competencia puede ser bueno para tu negocio, pero también puede ser malo ya que a lo mejor implica que no estás en un nicho interesante o lo es sólo muy a corto plazo.
  2. Barreras de entrada: o lo que es lo mismo, potencial para que entren nuevos competidores. El poder de competir de tu empresa depende también mucho de esto. Un sector o un nicho con muchas barreras de entrada (económicas, legislativas, tecnológicas, relacionales...) es bueno normalmente para las empresas que ya están en él, pero muy malo para tí porque probablemente no puedas saltar esas barreras (salvo que tengas alguna ventaja que te permita superarlas: mucho dinero, contactos, experiencia previa en el sector...). Por otro lado, si las barreras son bajas podrás entrar, pero también muchos otros competidores y por lo tanto más problemas para competir.
  3. Poder de los proveedores: algo que muchas veces no se tiene en cuenta, pero que es crucial. Si la materia prima de la que depende tu negocio (sea material o inmaterial) depende de muy pocos proveedores o si es muy difícil cambiar de uno a otro en caso de necesidad, puedes tener muchos problemas. En ese caso los proveedores pueden subir mucho tus costes y destruir tu margen o directamente que no puedas operar. No hay que perderlo de vista.
  4. Poder de los clientes: otra cuestión que se suele pasar por alto, pero el número de clientes potenciales, la importancia que tenga cada uno individualmente sobre tu cifra de negocio, su sensibilidad al precio.... tienen una gran influencia en tu poder de competir.
  5. Productos/servicios sustitutivos: si lo que vendes no es fácil de sustituir tendrás poder en tu mercado, pero si es fácil de sustituir por un producto igual o parecido, tienes un problema.

El esquema, como vemos es muy simple y hasta se podría decir que bastante evidente. También ha sido criticado por otros economistas y, como todo en estos casos, no se puede tomar como una verdad absoluta ni ser el único criterio a seguir. Pero puede ser muy útil para un primer análisis rápido de si merece la pena crear o invertir en un negocio. Antes de perder el tiempo con todo lo demás.

Ejemplo: Clínica dental

Nota: no tengo ni idea del negocio de las clínicas dentales, así que puede que haga alguna asunción errónea, pero no importa: lo importante es ver la forma de aplicar el método a un caso concreto y tener un análisis aproximado. Si te estás planteando entrar en un negocio, seguro que sabes lo suficiente de él como para llevar a cabo bien este simple proceso, o sino mejor directamente no te metas.

Supongamos que queremos montar una clínica dental en nuestra ciudad de tamaño mediano. Si hemos estudiado para protésico dental o similar y es lo que sabemos hacer, quizá sea nuestra mejor opción o quizá no. A lo mejor es más interesante que nos contrate otro y que corra el riesgo por nosotros. En cualquier caso, hacer un análisis con las 5 fuerzas de Porter nos puede dar una idea de la dificultad para competir, ayudarnos a conocer mejor las amenazas, las oportunidades, ver en qué debemos centrarnos para poder competir, cómo diferenciarnos, cómo enfocar el marketing, etc....

  1. Competencia: existen muchísimas clínicas que hacen lo mismo. Alta.
  2. Barreras de entrada: se necesita una inversión relativamente importante, aunque asumible (hay restaurantes que invierten más): alquilar unas instalaciones en buen sitio, adecentarlas y decorarlas, adquirir mobiliario y maquinaria especializados, contratar un mínimo de personal... Quizá 200 o 300 mil euros para empezar. No cualquiera puede hacerlo, pero es posible que los bancos nos den un buen crédito para un negocio así. Digamos pues que las barreras son medias.
  3. Poder de los proveedores: aquí no es tanto para el equipamiento, que se adquiere una vez y se amortiza a largo plazo, como el material "fungible", las prótesis, etc... Existen pocos proveedores de este tipo de material para clínicas y los precios son comparables, por lo que nuestro poder de negociación es mínimo. Alto.
  4. Poder de los clientes: pues aquí supongo que depende mucho de si la clínica va a ser 100% privada o va a depender mucho de los seguros. En este último caso, el poder del cliente es brutal, porque tu cliente no es tanto el paciente como el puñado de empresas aseguradoras que te envían a sus asegurados. Si deciden que van a pagar menos o que van a montar sus propias clínicas dentales, tienes un grave problema. En el caso de que sea un negocio 100% privado y sean los clientes los que paguen, tendrás más flexibilidad para subir el precio, pero sólo hasta cierto punto porque si están muy contentos con la calidad, la atención, el ambiente, etc... podrán sumir un cierto "plus", pero como te pases tienen la competencia a un paso. Así que, aunque en diferente medida, el poder de los clientes es muy alto.
  5. Productos/Servicios sustitutivos: por suerte para tu negocio, dejar de ir al dentista no es una opción, al menos para las cosas más graves. Si tienes que extraerte una muela, curar una caries o hacerte un implante, debes ir a un dentista. Pero por otro lado, si hay crisis o sube mucho el paro es probable que mucha gente deje de ir a revisiones, limpiezas y cosas menos importantes, o irán a sitios lo más baratos posibles. O sea, que el producto sustitutivo en ese caso es simplemente no ir al dentista. Otras cuestiones que antes eran exclusivas de los dentistas, como el blanqueamiento dental o los moldes para evitar apretar los dientes al dormir, son cada vez más comunes fuera de estos negocios y puedes comprarlos en farmacias o en Internet. Aunque quizá no sean tan perfectas como las soluciones profesionales, son perfectamente válidas para muchos casos y por lo tanto son productos sustitutivos de un servicio profesional pagado. Medio.

En resumen, de las 5 fuerzas parece que tenemos 3 altas (competencia, poder de proveedores y de clientes) y 2 medias (barreras de entrada y sustitutivos). Así que en virtud de este análisis sencillo no parece muy buena idea embarcarse en montar una clínica dental hoy en día. Quizá hace 20 años era mejor idea que ahora.

De todos modos, como digo, desconozco casi todo de ese negocio y puede que haya asumido como ciertas cosas que no lo son y el análisis esté mal, pero la idea era ver cómo emplear el modelo para ver cómo funciona, no hacer un análisis real, que por supuesto el que se esté planteando montar un clínica podrá hacer mucho mejor conociendo el sector.

Ejemplo "macro:" privatizar la Sanidad Pública

El otro día caí por casualidad en este Tweet de G. G. Lapresa en el que argumentaba (en mi opinión con toda la razón) en contra de la privatización de la Sanidad. Que quede claro que, más allá de la economía, filosóficamente me parece una aberración plantearlo, pero vamos a ver qué dicen las 5 fuerzas de Porter al respecto. Pongámonos en el punto de vista de una empresa sanitaria:

  1. Competencia: la competencia es bajíisma. ¿Cuántas empresas existen capaces de ofrecer el mismo nivel de servicio de salud que ofrece hoy en día la Seguridad Social? Una o ninguna 😉
  2. Barreras de entrada: son altísimas. Solo unos pocos conglomerados financieros tienen la capacidad de entrar a escala en este negocio. Y sí, digo financieros, porque detrás de estas inversiones tan monstruosas y de las principales empresas sanitarias se encuentran siempre grandes empresas de inversión, fondos, aseguradoras, etc... Incluso a pequeña escala (un solo hospital local) la inversión es enorme.
  3. Poder de los proveedores: en España hasta hace poco no existía una compra centralizada de medicamentos y material sanitario, y cada comunidad se encargaba de lo suyo 🤦, lo cual reducía mucho el poder negociador. Por fortuna eso ha cambiado. Imagina ahora que eres una macroempresa con inversiones en sanidad en todo el mundo. Tu poder de negociación es mayor que el nuestro sistema y seguramente (por el modo en que se incentivan estas cuestions) lo harás mejor y lograrás mayores ahorros. Digamos entonces que en este punto el poder de los proveedores es medio-alto.
  4. Poder de los clientes: es muy bajo. No hay mucho donde elegir, y si sustituyes los hospitales públicos por los mismos pero privados, tus opciones de elegir siguen siendo las mimas. Existen ya hospitales privados hace mucho tiempo, pero son muy caros y no al alcance de cualquiera. Nulo.
  5. Servicios sustitutivos: no los hay. Si estás enfermo tienes que ir al médico, si necesitas operarte a un hospital. Y no, la homeopatía o los curanderos no son sustitutivos (son un timo). Nulos.

Vale, pues desde el punto de vista de una gran aseguradora, empresa sanitaria extranjera o fondo, privatizar la sanidad es un sueño hecho realidad.

¿Y desde el punto de vista del paciente? Pues es una pesadilla. Es un servicio que necesitas sí o sí, sin sustitutivos y sin poder de negociación.

Acaso, ¿por qué Estados Unidos es el país con la sanidad más cara del mundo? ¿Cuánto crees que cuesta un seguro allí y qué es lo que te cubre? Vete al médico a que te dé dos puntos en la frente por un golpe y quizá no comas el resto del mes. ¿Por qué una caja de insulina que cuesta 30 dólares en cualquier farmacia de Canadá (y es gratis o casi gratis por la seguridad social en Europa1) cuesta casi 300 dólares en EEUU y la gente gasta miles de dólares al mes sólo para sobrevivir con algo que necesitan y no pueden evitar utilizar? ¿Por qué el mismo tratamiento contra el cáncer, en EEUU cuesta varias veces más y es menos efectivo que en Europa o en otros mercados donde la sanidad no está liberalizada?

Evidentemente todo en la vida es mucho más complejo que un análisis sencillo de este tipo. Pero incluso algo tan simple es una buena forma de ver en 2 minutos que algunos negocios son muy buenos para algunos, pero muy malos para otros...

1 Me comenta @cangri2k5 en Twitter que en España la insulina cuesta 4,25€ en la Seguridad Social. ¡Gracias por comentármelo!

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